sec xx

Resumo: o artigo aborda os processos organizacionais, relacionando-os com as novas tecnologias e suas conseqüências. Analisa a visão holística, administração japonesa e estratégica, benchmarking, downsizing, administração empreendedora, reengenharia e learning organizations. Verifica, ainda, como esses processos se comportam no contexto da globalização da economia e as transformações que estão ocorrendo devido a revolução digital, provocadas pela era da informação. Por fim, examina a relação de causas e efeitos que a aplicação desses processos nas organizações, aliado às novas tecnologias, possui com o nível de desemprego atual.

Palavras-chave: processos organizacionais, globalização, revolução digital, era da informação, novas tecnologias e desemprego.

1 INTRODUÇÃO

   Este artigo aborda os processos organizacionais que agitaram o século XX, relacionando-os com as novas tecnologias e suas conseqüências – impacto no sentido amplo, ou seja, a ênfase na idéia da eficiência preconizada por esses processos nas organizações. Dentro deste contexto serão analisados os seguintes processos: visão holística, administração japonesa e estratégica, benchmarking, downsizing, administração empreendedora, reengenharia e learning organizations.

   Pretende-se verificar, ainda, como tais processos se comportam no contexto da globalização da economia na aldeia global e as transformações que estão ocorrendo devido a revolução digital - tecnotrônica, provocadas pela era da informação. Por fim, examina a relação de causas e efeitos que a aplicação desses processos nas organizações, aliado às novas tecnologias, possui com o nível de desemprego atual.

   Para atingir estes objetivos abordarei, isoladamente, cada processo organizacional, enfatizando seus pontos principais que, acredito, permitirão concluir a tendência atual das organizações neste cenário globalizado que é o mundo moderno.

2 VISÃO HOLÍSTICA

   Tem sua origem em 1926, quando o general sul-africano Ian Christian Smuts utilizou este termo para denominar o fator operativo fundamental referente à criação de conjuntos no universo, princípio responsável pelo progresso. Costuma ser vista como sinônimo de holismo, que é um movimento de idéias e não um corpo de doutrina. A teoria defende que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. Busca uma sabedoria sistêmica - visão holística, que é uma forma de perceber a realidade. A abordagem sistêmica é o primeiro nível de operacionalização desta visão.

   A característica da administração holística é a empresa não ser mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas, mas como um corpo uno, um sistema aberto em contínua interação com o ambiente. A síntese da administração holística é que os dois lados do cérebro devem ser interligados (visão global) à não-matéria e o tempo real (tudo deve ser feito ao mesmo tempo) e o fim da estrutura de cargos (noção de autoridade extirpada).

   O seu processo de implantação requer um diagnóstico da empresa, análise do meio externo, identificação do núcleo da empresa, estabelecimento da missão, reconhecimento dos valores da empresa e definição das políticas da empresa. Propõe a integração de conceitos por outros modelos de administração que repousam sobre a teoria sistêmica, que remonta aos anos 50.

   Apresenta como risco o fato da visão holística está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo de administração. Pode-se dizer que a missão holística e o enfoque sistêmico se complementam, e que o pensamento holístico caminha lado a lado com a globalização.

3 ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

   A origem da administração japonesa remonta a 1615/1868 – era tokugawa, donde surgiu os valores da sociedade japonesa – ocasião em que a sociedade feudal era dividida em classes pela ordem de importância: samurais, lavradores, artesãos e mercadores.

   O surgimento da administração japonesa pode ser creditado à busca de transferência de tecnologias das nações ocidentais mais avançadas, tais como os Estados Unidos da América – EUA e Alemanha. No oriente ela surge nos anos 50, depois da 2ª guerra mundial, na Toyota Motor Co., idealizada pelo engenheiro Thichi Ohuo. A administração japonesa nasceu no chão da fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia de evitar qualquer tipo de desperdício - muda e de promover o melhoramento contínuo – kaisen.

   A administração japonesa pode ser classificada como um modelo de gestão fortemente embasado na participação direta dos funcionários: produtividade e experiência voltada para a tarefa. Tem como objetivo a harmonia e como filosofia oficial o confucionismo, que prega a benevolência, adequação, sabedoria e obediência. A família é a sua unidade básica mais importante, donde o coletivo prevalece sobre o individual.

   Os pontos frágeis da administração japonesa podem ser creditados à dependência da cooperação irrestrita das pessoas, busca de consenso, exigência de paciência das atividades de apoio ao processo de produção, diminuição do seu ciclo de vida, concorrência predatória ao emprego vitalício, crescimento excessivo do número de produtos e consumismo ambiental indispensável.

   Em contrapartida, seus pontos fortes são a noção de conjunto, preconização do processo acima da funcionalidade e a consciência da unidade da inter-relação de todas as coisas e eventos. Para implementação da filosofia da administração japonesa, no ocidente, alguns obstáculos devem ser eliminados: implantar o planejamento e as transformações a longo prazo, investir no ensino nas escolas de administração e parar de culpar os empregados pelos problemas.

   A crítica mais freqüente lhe dirigida é sua adoção por empresas que se encontram em um outro contexto cultural, onde prevalece o coletivo sobre o individual.

   Suas características básicas são: just-in-time, kanban, muda e kaizen. E as individuais podem ser descritas como: administração participativa, prevalência do planejamento estratégico, visão sistêmica, supremacia do coletivo, busca da qualidade total, produtividade, flexibilidade, recursos humanos, tecnologia e padronização, manutenção, limpeza e arrumação, relação com fornecedores e distribuidores, e cultura organizacional.

4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

   A origem da administração estratégica vem dos anos 60, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos a médio e longo prazo, devido ao ambiente turbulento em constante mutação. Na década de 80 o planejamento estratégico ganha amplitude e dá origem à administração estratégica.

   A sua principal característica é o processo desestruturado e sistemático – análise e síntese. Tem como objetivos o desenvolvimento de valores, a capacitação gerencial, as responsabilidades da organização e a interligação do sistema administrativo com a tomada de decisão estratégica, tática e operacional. O objetivo maior da administração estratégica é fornecer produtos e serviços adequados ao seu ambiente. Procura capacitar as pessoas a pensar estrategicamente, alcançando uma mudança de comportamento das decisões. Preocupa-se com as mudanças do ambiente externo da empresa, interessando-se pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991).

   Pode-se definir a administração estratégica como sendo o processo de planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. Para implementar o planejamento estratégico há necessidade de dividi-lo em etapas: definição dos objetivos a atingir, identificação da conjuntura presente, análise ambiental – objetivos e estratégias atuais, análise de recurso, identificação de oportunidades e ameaças, determinação do grau de mudança necessário, decisão da estratégia a ser adotada, implementação de estratégia e mensuração e controle.

   Os principais desafios a serem vencidos para implantação da administração estratégica são: convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, garantir a resposta organizacional (acompanhamento e controle) e enfrentar o ambiente.

   A diferencia entre planejamento estratégico e administração estratégica reside no fato do primeiro focalizar o ambiente externo e o segundo, preocupar-se com todos elementos envolvidos no processo.

   A crítica que lhe é dirigida deve-se à dificuldade de prever a melhor estratégia a longo prazo, em ambiente com alto nível de turbulência ambiental. Por fim, requer novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica.

5 BENCHMARKING

   Sua origem está relacionada ao princípio japonês do dantotsu - processo de busca e superação dos pontos fortes dos concorrentes, tendo sua primeira aplicação fora do Japão – enquanto técnica que se pretende nova – ocorrido em 1979, nos EUA, mais precisamente na Xerox Corporation. Suas principais características são: a defesa do preceito que ninguém é melhor em tudo, pretende detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor – o que significa economizar tempo, dinheiro e trabalho, partindo do princípio que a comparação externa permite à administração estabelecer novos objetivos e perceber como realizá-los, não bastando copiar, tem que aprimorar o que foi copiado, fazendo-o ser melhor que o original.

   As fontes de informações do benchmarking são o acompanhamento de publicações específicas do setor, contatos com profissionais da área, pesquisa e levantamentos setoriais. A sua diferença entre o planejamento estratégico é que procura além de suas próprias operações ou indústrias, fatores que influenciem a produtividade e os resultados. Para tanto, avalia os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades, percebe quais são os líderes nas mais diferentes atividades e adota os seus pontos fortes.

   As críticas ao benchmarking são: a cópia de práticas concorrentes pode encobrir pontos que não são dignos de emulação, pode ajudar a empresa a alcançar o desempenho dos concorrentes sem que revele prática para superá-las e, o fato de que nem todas as empresas se acham dispostas a abrir suas portas para que seus concorrentes possam examiná-las.

   O seu mérito é despertar para a realidade concorrencial empresas que estavam acostumadas a ter seu “fundo” relativamente intacto, favorecendo a constante busca de melhorias e inovações. O problema é que o benchmarking pode restringir o pensamento aos padrões do que atualmente se realiza no ramo de atividade da empresa. Consequentemente, ajudaria apenas a alcançar os outros, não ultrapassá-los. A idéia central é progredir a partir do estado atual de coisas, invertendo as vulnerabilidades ou pontos de observância detectados, inovando continuamente.

6 DOWNSIZING

   O downsizing – diminuição dos níveis hierárquicos – surgiu como alternativa à reação mais violenta contra a burocracia exagerada, ou seja, o enxugamento em massa de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente. Não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem como objetivo a racionalização da empresa, sendo sua meta global constituir uma organização o mais eficiente e eficaz possível.

   Sua meta é o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o desempenho da organização. Envolve análise de custos e evolução de indicadores, avaliação do valor agregado ao produto, eliminação de posições e níveis hierárquicos, simplificação da estrutura organizacional, análise da viabilidade da terceirização e reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.

   O downsizing é uma proposta mais arrasadora que a reengenharia que lhe sucedeu, pois propõe a eliminação de posições e níveis hierárquicos. Enfoca, principalmente as pessoas e sua produtividade, mas não focaliza os processos, sendo um tratamento de choque limitado. Portanto, o downsizing se antecipa à reengenharia, pois uma empresa que o sofreu teria maior probabilidade de sucesso em aplicar a reengenharia, posteriormente.

7 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

   A origem da administração empreendedora advém do ano 1800, quando o economista francês Baptiste Say definiu como entrepreneur o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um de produtividade mais elevada e de maior rendimento.

   O empreendedor está sempre buscando a mudança, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade criada (nova e diferente, que muda e transforma os valores). Não restringe seu empreendimento a aspectos econômicos, convive com riscos e incertezas - inova (DRUCKER, 1987).

   A inovação sugere alguns aspectos importantes, tais como os impactos que ela pode provocar e a habilidade que o empreendedor deve ter ao edificar negócios que geram empregos e a manutenção da inovação no seu negócio, diferenciando e mantendo-o competitivo no mercado. A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, bem como na análise sistemática das oportunidades que estas mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social.

   Como fonte de oportunidades inovadoras tem-se o inesperado, a incongruência, a necessidade de inovação, as mudanças na estrutura, as mudanças demográficas, as mudanças em percepção, disposição e significado e o conhecimento novo.

   A administração empreendedora considera os seguintes princípios, como básicos para o espírito inovador: não programar a inovação, a menos que seja necessária; deve haver um responsável, mas todos devem sentir a sua necessidade; administrar a crise em pequenas doses; a única maneira de inovar é tentar algo sempre; estimular a inovação não é suficiente, é preciso ter liberdade para agir, libertar o gênio criativo do trabalhador; focalizar a inovação na competitividade e; só quem manda pode livrar a empresa da burocracia.

   Relaciona, também, três caminhos para atingi-la: o primeiro é os funcionários tornarem-se proprietários ou acionistas da empresa; o segundo é os funcionários poderem possuir um pedaço da empresa – intrapreneurs e; o terceiro é os funcionários serem donos do próprio trabalho que realizam. A simples participação nos lucros também seria um caminho.

   O intrepreneurship é uma alternativa para resgatar a capacidade de inovação da empresa - única forma de mantê-la competitiva. Propõe a completa reorganização do negócio em função do trabalho, indicando a necessidade de reestruturação do negócio em função dos seus processos reais componentes. O entrepreneurship antecipa uma necessidade enfatizada posteriormente pela reengenharia - a reestruturação do negócio em seus processos reais componentes, sem operacionalizar a sua execução.

8 REENGENHARIA

   Nasceu da necessidade das empresas se mostrarem mais adaptadas ao seu ambiente, preconizando organizações mais flexíveis, receptivas e inovadoras. Reengenharia significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994). É, fundamentalmente, repensar e reestruturar radicalmente os processos empresariais para alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, custos, qualidade, atendimento e velocidade.

   Existem três grandes forças que obrigam a adoção da reengenharia: assunção do controle pelos clientes, acirramento da concorrência em todos os mercados e a freqüência e magnitude das mudanças. É aplicada nas empresas com situações financeiras calamitosas, mas que ainda não estão em dificuldades, mas cuja gerência prevê problemas e, naquelas em seu pico de desempenho, porém, cuja gerência apresenta uma postura agressiva.

   Para implantar a reengenharia as organizações devem observar as fases de estratégica, ativação, melhoria e redefinição. As organizações que implantam a reengenharia observam as mudanças descritas no quadro 1 em sua estrutura.

QUADRO 1: MUDANÇAS QUE OCORREM COM A REENGENHARIA

ANTES	DEPOIS
Departamentos funcionais	Equipes de processos
Tarefas simples	Trabalhos multidimensionais
Pessoas controladas	Pessoas autorizadas
Serviços de treinamento	Serviço de educação
Desempenho/remuneração/atividades	Desempenho/remuneração/resultados
Critérios de promoção: desempenho	Critérios de promoção: habilidade
Valores protetores	Valores produtivos
Gerentes supervisores	Gerentes instrutores
Estrutura hierárquica	Estrutura nivelada
Executivos: controladores de resultado	Executivos: líderes

FONTE: Adaptado de DAVENPORT, 1994.

As principais mudanças provocadas pela reengenharia são: vários serviços são combinados em um; os trabalhadores tomam decisões; as etapas do processo ocorrem em ordem natural; os processos tem múltiplas versões; o trabalho é realizado onde tem mais sentido; as verificações e controle são reduzidos; a reconciliação é minimizada; o gerente proporciona um único ponto de contato com o cliente e as operações híbridas prevalecem centralizadas/descentralizadas.

A sua proposta é enraizar definitivamente na cultura ocidental uma “sabedoria sistêmica”: a visão holística de mundo. Os processos que constituem a reengenharia são a tecnologia de informação - terceira onda, recursos humanos e fatores organizacionais.

A reengenharia envolve níveis muito altos de incerteza e riscos, possuindo o mérito de resgatar antigos conhecimentos sob uma nova abordagem. Seu objetivo maior ou estágio final é a cultura empreendedora.

9 LEARNING ORGANIZATIONS

Learning organizations são organizações aprendizes, capazes de renovar e inovar continuamente, com o mérito de enfatizar os fatores de sucesso das empresas que conseguirão avançar neste início de milênio.

   A proposta da learning organization é a ênfase no resultado através do raciocínio sistêmico, domínio pessoal, conscientização dos modelos mentais enraizados na definição de um objetivo comum e na disciplina do aprendizado em grupo.

   Sua idéia central é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o que permitirá o desenvolvimento de outras disciplinas.

   Seus críticos apontam como deficiências da aprendizagem as seguintes situações: “eu sou meu cargo”; “o inimigo está lá fora”; a fixação em eventos; a não conscientização de mudanças lentas e graduais e, o mito da equipe administrativa.

   Ao mesmo tempo, falha quando busca aprendizagem contínua, que coloca o enfoque sistêmico como sua base, que fica vazia de significado, caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão sistêmica do negócio. Portanto, sua dificuldade de operacionalização reside no fato de efetivar o pensamento sistêmico onde as estruturas organizacionais departamentalizadas ainda são priorizadas, em detrimento dos processos.

   A learning organization parte da condição básica da organização de um negócio em processos para mudar a forma das pessoas: missão sistêmica da realidade - característica intrínseca da cultura organizacional. Não defende a criação de um novo modelo de gestão, simplesmente, resgata uma premissa básica: o aprendizado pela experiência organizacional - fator para manutenção da competitividade numa economia global.

10 A GLOBALIZAÇÃO

   O processo de globalização se faz sentir nas áreas financeira e comercial, no setor produtivo, na perspectiva institucional e na política econômica. Na área financeira provoca o aumento do volume e velocidade de circulação de recursos – devido o fim das barreiras impostas ao capital – e temores que podem alimentar especulações aumentando os riscos para as diversas economias. Na área comercial faz crescer a homogeneidade das estruturas de ofertas, causa mudança do foco das competições – de produtos para a tecnologia de processos – provocando custos mais elevados em pesquisas e desenvolvimento de produtos, além de competição em escala mundial.

   Como perspectiva institucional tem-se a semelhança de configuração dos sistemas nacionais e a convergência nos requisitos de regulação. As relações jurídicas entre empresas e Estado ficam cada vez mais uniformes.

   Na política econômica ocorre a perda de soberania, pois seus instrumentos convencionais tornam-se inócuos. A agenda passa a ser determinada por fatores externos: política salarial com menor grau de liberdade, porque a competitividade requer a preservação de um nível mínimo da relação câmbio/salários; política fiscal condicionada a certos estímulos à produção de bens comerciáveis; déficit fiscal limitado pelo nível das taxas de juros.

   Temas supranacionais: meio ambiente, acordos de bitributação e monitoramentos de empresas. Em um primeiro momento é afetada pela internacionalização das economias - facilidade de transportes, insumos mais baratos, mercados ampliados e contato com novas tecnologias, depois ocorre o processo de integração regional - regionalização.

   Tem-se, portanto, que a globalização motivou a ascensão ao poder das equipes comprometidas com a regulamentação e redução do grau de intervencionismo nos mercados. As suas condicionantes motivadoras foram a abertura do sistema financeiro dos EUA e a desvinculação da moeda ao lastro-ouro, que estimulou a liquidez mundial e reforçou processos semelhantes nos principais mercados financeiros. A queda da importância relativa do setor bancário - provocado pela expansão do setor financeiro em nível internacional e, o surgimento de novos produtos financeiros que aumenta a margem de risco do sistema, pois os choques financeiros são mais facilmente transmitidos.

   O processo de globalização provocou a redução de tempos e custos das comunicações, a disputa pelo investimento externo a partir de atributos - infra-estrutura, recursos humanos e gestão macroeconômica. Os agentes requerem maior número de vínculos com outras empresas. A tendência crescente de integração do processo produtivo, aumentam o grau de complementaridade. Paralelamente, fez surgir uma nova forma de competição, a política econômica associada ao conceito de Estado-Nação: a relação econômica ocorre através de mercados.

   A globalização, vista da perspectiva das empresas, é então condicionada à maximização de benefícios, padronização de produtos e desenvolvimento de vantagens competitivas. Possui como peculiaridade o aumento da importância dos fluxos de investimentos diretos externos. As decisões são tomadas a partir das estratégias das empresas, sem levar em conta as políticas nacionais, provocando o encurtamento do ciclo de vida do produto – devido à constante mutação da tecnologia. As estratégias são definidas a partir da identificação das demandas e a competição é baseada em vantagens competitivas construídas. Consequentemente, ocorre o aumento dos custos de pesquisa, conduzindo à busca de parceiros. A participação deixa de ser acionária e passa a ser associativa, levando à redução dos custos. As determinantes da estrutura de custos são atributos construídos e não mais estáticos, pois, a estratégia competitiva maximiza a oferta desses atributos.

   O mundo globalizado possui os seguintes paradoxos: o crescimento da importância das políticas nacionais, por causa da competitividade requerer estímulos localizados; a simultaneidade do processo de globalização e regionalização; o processo negociador das condições em que terão lugar as transações econômicas é disperso, devido à diversificação das linhas de produção e a subcontratação mais fáceis de serem adotadas; a emergência gradual de um mercado de trabalho internacional e; a individualização da produção, em contraparte com a universalização do consumo.

   As políticas nacionais são elaboradas com base em novos indicadores: utilização racional da liquidez – risco de dependência do financiamento externo sem contrapartida de poupadores locais, convivência com o sistema financeiro internacional cada vez mais irreversível e, criação de estrutura e qualificação da força de trabalho.

   O perfil do Estado passa por um processo de reengenharia ou reorganização, com sua ação voltada para a manutenção de níveis internacionais de competitividade. O Estado passa a lidar com o passivo social formado pela exclusão social. Isto provoca a necessidade de se definir um projeto nacional, com a sua participação em mercados externos e investimentos na busca de satisfação das necessidades da população.

   A reengenharia do setor público é necessária em virtude do internacionalismo da economia global, do regionalismo dos blocos econômicos e do tribalismo (criar raízes e conviver em comunidade), pois o principal fator de produção hoje é o conhecimento (DRUCKER, 1997).

   A reengenharia do setor público visa, portanto, a elevação da produtividade dos serviços e a criação de organismos transnacionais para enfrentar desafios globais: desastres ambientais, terrorismo, drogas, criminalidade e prostituição, armamento bélico, direitos humanos, etc.

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS

   Estamos vivendo a era da revolução digital, onde as descobertas científicas são traduzidas em inovações tecnológicas – revolução tecnotrônica. A aldeia global é regida por novos paradigmas: sistemas flexíveis e enxutos de produção e serviços; comercialização sob demanda; logística que fazem os itens chegar no tempo certo; fornecedores externos; produtos personalizados com qualidade total e falha zero. A transformação tecnológica no instrumental da produção em escala, na organização da produção, no sistema gerencial e na circulação, viabiliza análise, formulação, tomada de decisões e execução em tempo real, através de locais de trabalho e ação não só física mas, também, virtuais. O avanço da internet, interligando pessoas ao invés de computadores ou meros bancos de dados. O aproveitamento das “terras raras” essenciais para a fabricação de novas tecnologias. Interfaces científico-tecnológicas, que diluem as antigas fronteiras entre as áreas do conhecimento, setores produtivos e atividades.

   A tecnologia da informação, por outro lado, provoca o surgimento de novas vulnerabilidades. O alargamento e aprofundamento das defasagens entre as economias do norte e as subsidiárias ou filiais no restante do planeta. O trabalhador qualificado passa a ser um controlador, aplicador e manipulador de comandos cibernéticos. A lógica da produção permite minimizar estoques, mas as unidades produtivas vinculam-se através de sistemas de intercomunicações, que podem falhar. Os clientes, fornecedores e produtores são reunidos num processo dual - produtos e serviços são contratados fora da empresa. Os empregos tornam-se obsoletos e irrecuperáveis - desemprego estrutural na produção e nos serviços, buscando-se trabalhadores profissionalmente mais bem preparados. Alteram-se significativamente as relações campo-cidade.

   Com o fenômeno da globalização ocorre, também, a desterritorialização, que é remoção ou reposicionamento de plantas industriais de um país para outro, com imediatismo de investimentos monetários e falta de permanência de grandes capitais. Há uma concentração espacial seletiva e acumulativa do conhecimento e deslocamento da força de trabalho do setor produtivo para os setores terciários e quaternários. Com isso, permite a existência de trabalhadores móveis e desterritorializados ou unidades de produção e pesquisa integradas, que podem se deslocar mobilizando cadeias produtivas macrorregionais e até intercontinental.

   A desterritorialização traz consigo, ainda, a generalização do trabalho, onde a distância redesenha os espaços urbanos e a fisionomia das cidades, propiciando novos postos de observação do que seja público ou privado. Altera os comportamentos sociais, deslanchando o associativismo virtual e a militância eletrônica. Reforça a demanda por desburocratização e miniaturização dos poderes do Estado. Muda os espaços de existência e do potencial do indivíduo em sociedade e altera, radicalmente, as relações capital-trabalho, percebendo a inadequação de métodos e estruturas organizacionais do descompasso sociopolítico.

   A preocupação atual é se o setor de serviços absorverá as pessoas deslocadas dos outros setores pelo downsizing e reengenharia. É o impacto da era da informação. Os níveis de desemprego atuais não são fatos novos na história da civilização e sim conseqüências da tecnologia que permeia a terceira onda: a era da informação. São causados pelas cinco grandes forças da economia atual, que provocam um equilíbrio dinâmico instável: o fim do comunismo, deslocamento tecnológico, crescimento demográfico, economia globalizada, e a era sem potências econômicas, políticas e militares dominantes. Aliado a isto, temos o enfraquecimento das vantagens comparativas clássicas (mão-de-obra, terra e capital) e a emergência do setor de conhecimento, que não reconhece fronteiras. Merece destaque, também, a globalização econômica e financeira. Por fim, o envelhecimento da população que compromete os sistemas de seguridade social. Consequentemente, o choque destas forças provoca o desemprego tecnológico - fenômeno macroeconômico.

   Vale lembrar de um pressuposto básico da teoria econômica, fazendo-nos refletir que sem renda não há demanda. Economicamente, é o trabalho que suporta a lei básica de mercado – a lei da oferta e da procura. Surge, então, como desafio para o início do século a criação de um “capitalismo sustentável”: sistema que leva em consideração o respeito pelo meio ambiente e deverá evitar que se crie uma situação na qual apenas uma pequena elite altamente educada tenha bons empregos, e todos os demais vivam inseguros em relação ao trabalho. Não se sabe se a economia globalizada absorverá todos os indivíduos economicamente ativos (cerca de 8 bilhões de pessoas) na aurora do milênio, se os atuais índices forem mantidos.

   A proposta para minimizar o desemprego é a combinação entre a redução da jornada de trabalho e investimento abrangente no terceiro setor - o social, aliado à reformulação do contrato social (novo papel para o governo). Este setor social já existe, faltando investimento, direcionamento governamental e globalização da solidariedade, devendo ocorrer em todos os níveis de organização da sociedade.

   A idéia de que todas as pessoas devem ter emprego é algo muito recente na história, veio depois do movimento feminista. Mas, hoje em dia, não se consegue imaginar nenhum país industrializado que tenha condições de ter pleno emprego por muito tempo. Para enfrentar o fato de não haver emprego para todos, os neotrabalhistas defendem o investimento na formação e os neoliberais acham que o importante é tornar o país mais competitivo, reduzir ao máximo os direitos sociais e acabar com o poder dos sindicatos. Na concepção de OFFE (1998) isto é uma revolução, pois considera o neoliberalismo um movimento revolucionário, que pretende, assim como o comunismo planejou, formar o novo ser humano: um trabalhador rápido, eficiente e capaz de sobreviver num mundo competitivo. Por definição, o neoliberalismo quer um Estado que interfira quase nada na economia e, se possível, cobre pouco imposto.

   Trabalho, desenvolvimento sustentável e taxa de natalidade são assuntos intrinsecamente relacionados. A solução para o desemprego, neste início de século, não será encontrada somente na geração de empregos através da expansão industrial e do desenvolvimento de um país ou região. O desemprego é um fenômeno macroeconômico provocado pelo avanço tecnológico da era da informação. Nas empresas o trabalho continua existindo, dependendo, somente, de quem o saiba fazer.

   O trabalho, então, passa a atender novas características: as pessoas não serão contratadas para um cargo ou função, desempenharão determinado trabalho condicionado a determinados resultados - fim do contrato. O trabalho nas empresas será caracterizado por responsabilidades e confiança mútuas (trabalho just-in-time).

   Alguns desafios são necessários para enfrentar o desemprego. A existência ou não de oportunidades de trabalho para manter os níveis de emprego em padrões aceitáveis. A existência de dois tipos de pessoas formalmente empregadas: “trabalhadores do conhecimento e trabalhadores de serviços”. O dilema que persiste é como estabelecer um elevado nível de colaboração com pessoas que serão contratadas just-in-time. A alternativa mais viável é a transparência nas relações do trabalho.

   A tendência é não mais existir um cargo ou função, mas sim a contratação para executar uma tarefa condicionada a determinados resultados. As empresas devem tornar-se competitivas para atrair as pessoas de cujo trabalho elas dependem. As pessoas, também, devem tornar-se atraente para as empresas (empregabilidade). As pessoas têm que administrar suas próprias carreiras sentindo-se no seu próprio negócio, vendendo seu conhecimento e suas habilidades (autodesenvolvimento). Conseqüência: as pessoas voltam a trabalhar por atividades, com na era pré-industrial.

   Vivemos a segunda mudança dos empregos, devido a estruturação das organizações em cargo estar ruindo e não estar se sustentando no mercado globalizado. Esse fato tem dificultado a agilidade de resposta ao mercado e não mais se justifica diante da tecnologia da informação disponível. Por conseguinte, os problemas de hoje são globais, assim como as escolhas sociais, levando-nos a refletir sobre a necessidade de pensar globalmente e atuar localmente.

   Pode-se dizer que, atualmente, as empresas estão buscando linhas alternativas de redesenho organizacional, devido aos níveis da concorrência de mercado e, principalmente, pela tecnologia da informação. As possibilidades de mudança nos processos, decorrentes da inovação tecnológica e que levam à eficiência, estão dentro e fora das organizações, envolvendo a gerência e a produção.

   Portanto, busca-se a melhor alternativa para redução de custos, riscos e incerteza – inovação. As empresas estão tentando, racionalmente, se adaptarem para manterem-se no ambiente moderno globalizado.

Abstract: the article approaches the processes organizacionais, relating them with the new technologies and its consequences. It analyzes the holistic vision, Japanese management and strategical, benchmarking, downsizing, enterprising management, it would reengenharia and learning organizations. It verifies, still, as these processes if hold in the context of the globalization of the economy and the hashings that are occurring due to digital revolution provoked for the age of the information. Finally, it examines the relation of causes and effect that the application of these processes in the organizations, ally to the new technologies, possesss with the level of current unemployment.

Key words: organizacionais processes, globalization, digital revolution, were of the information, new technologies and unemployment.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus. 1994. 391p.
DREIFUSS, Rene Armand. A. A época das perplexidades: mundialização, globalização e planetarização - novos desafios. Petrópolis: Vozes. p.17-43, 1996.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (intrepreneurship): prática e princípios. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1987. 378p.
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FERREIRA, Ademar Antônio; REIS, Ana Carla Fonseca; FERREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias - evolução e tendências da moderna administração de empresa. São Paulo: Pioneira. 218p, 1997.
FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na prática. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1991. 164p.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 189p.
OFFE, Claus. O novo poder. Veja, São Paulo, p.11-13, 8 abr. 1998.

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